От стратегического управления до формирования портфеля продуктов, от концепции открытых инноваций до решения возникающих вызовов: эта статья раскрывает, как биофармацевтическая группа Chiesi управляет инновационной деятельностью, уделяя особое внимание областям с высокой клинической сложностью.
Основанная в Парме в 1935 году, Chiesi является международной биофармацевтической группой, активно работающей в сфере исследований, разработок и коммерциализации инновационных терапевтических решений. Ее деятельность сосредоточена на таких сложных клинических областях, как респираторные заболевания, редкие патологии и специализированные методы лечения.
Компания функционирует на основе модели, ориентированной на исследования и разработки (R&D), с значительными инвестициями и глобальным присутствием. В этом контексте структурированное управление портфелем новых препаратов и интеграция внутренних компетенций с внешней экосистемой являются ключевыми элементами для поддержания долгосрочной конкурентоспособности.
В фармацевтическом секторе разработка нового лекарства требует длительного времени, значительных инвестиций и участия различных научных, регуляторных и стратегических специалистов. Этот процесс не сосредоточен в одной функции компании, а возникает в результате взаимодействия различных структур, которые совместно формируют терапевтический портфель.
Опыт Chiesi демонстрирует, что конечный результат является продуктом сложной системы, где научные исследования, корпоративная стратегия и сотрудничество с внешними партнерами действуют интегрировано.
Все эти аспекты были рассмотрены в интервью с Маттео Биаджетти, старшим директором по доклиническим исследованиям и внешним инновациям Chiesi.
Управление инновациями в Chiesi
Управление инновациями в Chiesi основывается на взаимодействии трех ключевых участников: Терапевтических франшиз, Функции исследований и разработок (R&D) и группы по устойчивому развитию, стратегии и развитию бизнеса.
Франшизы служат отправной точкой процесса: в их рамках определяются основные клинические потребности пациентов (так называемые «medical need»), которые направляют приоритеты развития всей организации. Эта привязка к терапевтическим потребностям является не просто клиническим элементом, а стратегическим выбором, который пронизывает все последующие этапы, от доклинических исследований до инвестиционных решений.
На основе этих указаний формируется стратегия портфеля проектов, в которую Функция исследований и разработок вносит свой вклад, выявляя новые терапевтические гипотезы и продукты, работая над потенциально причинными биологическими процессами с использованием соответствующих терапевтических технологий.
В этом процессе функция стратегии и устойчивого развития вносит вклад как в долгосрочные инновации через Центр открытых инноваций, так и в инновации в рамках текущего портфеля путем поиска внешних возможностей, приобретений, лицензирования и партнерств, которые могут дополнить или ускорить внутренние разработки, обеспечивая постоянное соответствие стратегии принципам устойчивого развития.
В результате формируется организационная структура, где научные, стратегические и рыночные перспективы сходятся в создании портфеля.
Портфель проектов и процессы принятия решений в Chiesi
«Портфель проектов больше не является исключительно результатом внутренних исследований: сегодня существует очень открытая интеграция между внутренними исследованиями, внешними партнерами и академическим миром, и каждая из этих составляющих требует разного времени», — отмечает Маттео Биаджетти.
Этой фразой Маттео Биаджетти затрагивает один из наиболее критичных аспектов управления терапевтическим портфелем: координацию между совершенно разными временными горизонтами. Франшизы обычно работают с рыночной перспективой около пяти лет, в то время как путь от доклинической фазы до коммерциализации препарата может превышать пятнадцать лет.
Для согласования этих перспектив компания использует инструменты приоритизации, позволяющие классифицировать и отбирать возможности для разработки. Решения об инвестициях следуют многоуровневой логике: внутренние группы R&D управляют наиболее ранними стадиями, в то время как последующие уровни включают франшизы, стратегию и развитие бизнеса, а для наиболее значительных инвестиций — Совет директоров компании.
Метрики оценки также меняются в процессе: на начальных этапах преобладают соображения, связанные с научным и терапевтическим потенциалом в сочетании с клинической значимостью неудовлетворенной потребности, тогда как на более поздних этапах в игру вступают структурированные рыночные анализы и полноценные бизнес-кейсы.
Открытые инновации и взаимодействие с экосистемой
Деятельность по технологическому скаутингу в основном включает три структуры: Центр открытых инноваций, часть R&D, посвященную внешним инновациям, и Функцию развития бизнеса. Их задача — выявлять внешние научные и технологические возможности и оценивать их соответствие стратегии компании.
Ключевую роль играет академический мир, который является одним из основных генераторов научных знаний. Многие терапевтические решения рождаются в университетских лабораториях, а затем становятся объектом промышленной разработки через соглашения о сотрудничестве или трансфер технологий. В этом смысле открытость внешнему миру — это не второстепенная деятельность, а структурный компонент процесса: она позволяет интегрировать компетенции, которые было бы сложно или неэффективно развивать внутри компании, и постоянно следить за самыми передовыми направлениями исследований.
Измерение и возникающие вызовы
Мониторинг деятельности по разработке в основном основан на показателях, связанных с количеством оцененных возможностей, одобренных проектов и общим вкладом в портфель. Однако значительная часть работы создает ценность косвенно: не за счет новых продуктов в краткосрочной перспективе, а за счет развития технологических платформ и укрепления внутреннего ноу-хау. Измерение такого вклада требует других метрик, ориентированных на наращивание потенциала и знаний.
Среди новых вызовов — растущее распространение цифровых технологий и искусственного интеллекта, глубоко меняющее процессы исследований. Расширенное использование данных открывает значительные возможности, от идентификации биологических мишеней до прогнозирования клинических результатов, но также вносит новую организационную сложность и требует развития специфических компетенций, которые трудно найти. В этом сценарии способность интегрировать эти технологии с существующими процессами представляет собой одну из наиболее важных задач для сектора в ближайшие годы.
Модель Chiesi демонстрирует, как в фармацевтике инновации не могут быть сведены к линейному процессу. Многоуровневое управление инвестициями, центральная роль «medical need» как связующей нити между клиникой и стратегией, а также структурированная открытость к внешней экосистеме определяют подход, в котором создание конкурентной ценности зависит от способности объединять совершенно разные временные горизонты, дисциплинарные языки и источники знаний. Это равновесие сложно создать и еще сложнее поддерживать со временем.